Wat heb je aan een goede oplossing voor het verkeerde probleem?

We zijn behoorlijk goed geworden in het bedenken van oplossingen. Loopt de samenwerking in een team niet lekker? Dan organiseren we een teamdag. Er wordt te weinig feedback gegeven? Dan volgt een training. Een leidinggevende merkt dat hij niet stevig genoeg staat? Dan wordt dat de coachvraag. En wanneer iemand structureel over zijn grenzen gaat, moet hij misschien leren die grenzen beter aan te geven.

Allemaal logische interventies, die ook absoluut iets kunnen opleveren.

Maar wat als de vraag waarmee we beginnen niet de vraag is waar het werkelijk over gaat?

We willen graag vooruit

Ik herken het ook bij mezelf. Als iets niet loopt zoals ik wil, ontstaat al snel de neiging om te bedenken wat ik eraan kan doen. Het liefst een beetje concreet: wat moet anders, wat kan beter en wat is de volgende stap?

In mijn werk met leiders, teams en organisaties zie ik diezelfde beweging regelmatig terug. We zijn snel geneigd om iets wat zichtbaar wordt ook direct tot het probleem te maken.

Een team wilde bijvoorbeeld beter worden in elkaar feedback geven. Een heel begrijpelijke vraag en je zou er vrij eenvoudig een training feedback geven van kunnen maken. Toen we langer keken naar wat er werkelijk gebeurde, bleek alleen dat de vaardigheid om feedback te geven helemaal niet het grootste probleem was.

Mensen renden van overleg naar overleg, agenda’s zaten vol en er was nauwelijks tijd en ruimte voor echte ontmoeting. De kwaliteit van aanwezigheid was laag: luisteren werd lastiger, gesprekken gingen snel over de inhoud en er was weinig ruimte om stil te staan bij wat er tussen mensen gebeurde.

Je kunt zo’n team leren hoe goede feedback werkt, maar daarmee verander je nog niet de context waarin niemand de tijd of ruimte ervaart om dat gesprek werkelijk te voeren.

Bij een leidinggevende die bij mij kwam met de vraag om steviger te worden, gebeurde iets anders. Gaandeweg werd zichtbaar dat hij helemaal niet zozeer hoefde te leren om steviger te zijn. Veel interessanter was zijn neiging om spanning en conflict te vermijden en zich aan te passen aan wat een ander nodig had.

Toen we dat verder onderzochten, kwam ook zijn geschiedenis in beeld. Als kind had hij in de relatie met zijn vader geleerd dat een conflict aangaan letterlijk kon betekenen dat hij een pak slaag kreeg. Aanpassen, pleasen en zorgen dat de spanning niet verder opliep waren toen heel begrijpelijke manieren om zichzelf te beschermen.

Alleen werkte datzelfde patroon jaren later nog steeds door, terwijl de context inmiddels een totaal andere was. In zijn leiderschap betekende het dat hij spanning soms uit de weg ging, veel rekening hield met anderen en zichzelf kleiner maakte op momenten waarop juist iets van hem werd gevraagd.

De vraag veranderde daarmee van ‘Hoe word ik steviger?’ naar een fundamentelere vraag:

Wat gebeurt er met mij zodra ik spanning ervaar en heb ik in het hier en nu nog steeds dezelfde reactie nodig?

En ook bij iemand die beter zijn grenzen wilde leren aangeven, bleek de eerste vraag maar een deel van het verhaal. Hij kon zijn grenzen eigenlijk behoorlijk goed voelen en wist vaak ook prima wanneer iemand eroverheen ging. Alleen was er in de loop van de tijd een disbalans ontstaan tussen geven en nemen. Veel zorgen, beschikbaar zijn en verantwoordelijkheid pakken, maar veel minder ruimte innemen voor wat hij zelf nodig had of verlangde.

Dan wordt ‘ik moet beter mijn grenzen aangeven’ bijna te klein. De interessantere vraag werd hoe hij opnieuw ruimte kon maken om niet alleen te geven, maar ook te durven ontvangen en nemen.

Drie heel verschillende situaties, met iets gemeenschappelijks: als we direct met de oorspronkelijke vraag aan het werk waren gegaan, hadden we waarschijnlijk prima interventies kunnen bedenken voor een probleem dat bij nader inzien ergens anders over ging.

Dat is niet alleen een gevoel

Recente cijfers van TNO en CBS laten zien dat de mentale belasting van werk een serieus en groeiend vraagstuk blijft. Het aandeel werknemers met burn-outklachten steeg volgens TNO van 14 procent in 2014 naar 20 procent in 2024. Ongeveer een derde van de werkgevers en werknemers die verandering verwachten, denkt bovendien dat de mentale belasting de komende jaren verder zal toenemen.

Tegelijkertijd benadrukt TNO in onderzoek naar werkstress juist het belang van een goede probleemanalyse voordat een interventie wordt gekozen. Werkstress ontstaat niet vanuit één simpele oorzaak, maar uit een samenspel van factoren.

Dat lijkt misschien logisch, maar in de praktijk vraagt het iets wat soms best lastig is: niet direct oplossen.

De eerste vraag is niet altijd de werkelijke vraag

Dat geldt wat mij betreft ook voor coaching en teamontwikkeling. Als coach kun je heel professioneel werken aan de vraag die iemand meebrengt en toch onvoldoende effect hebben als die eerste vraag vooral een symptoom blijkt te zijn van iets anders.

Daarom ben ik voorzichtig geworden met een coachvraag te snel als vertrekpunt voor de oplossing te nemen. Ik wil eerst begrijpen wat er gebeurt, wat maakt dat iets steeds opnieuw gebeurt, welke patronen zichtbaar worden en welke invloed de omgeving, geschiedenis of organisatie daarop heeft.

En misschien nog wel het spannendste: wat weten of voelen we ergens al, maar vinden we moeilijk om echt aan te kijken?

Dat vraagt soms dat we langer bij een vraag blijven dan comfortabel voelt. Niet omdat alles zwaar, psychologisch of ingewikkeld gemaakt moet worden, maar omdat er een verschil zit tussen wat aan de oppervlakte zichtbaar is en wat daadwerkelijk aandacht vraagt.

Soms ligt de oplossing ergens anders

Dat kan tot heel verschillende uitkomsten leiden. Misschien heeft een team inderdaad behoefte aan betere afspraken, is een feedbacktraining precies wat nodig is of helpt het een leider om ander gedrag te oefenen.

Maar misschien blijkt dat helemaal niet het vraagstuk.

Dan kan het nodig zijn om ruimte te creëren waar mensen elkaar weer werkelijk ontmoeten, een gesprek te voeren dat al lange tijd wordt vermeden, opnieuw te kijken naar de balans tussen geven en nemen of te onderzoeken waarom een reactie die ooit heel functioneel was nog steeds automatisch wordt ingezet terwijl de omstandigheden allang veranderd zijn.

En soms hoeft iets niet eens opgelost te worden. Inzicht in wat er gebeurt kan ook betekenen dat je anders naar de situatie kijkt, iets accepteert of bewust besluit iets niet meer te doen.

Eerst helder krijgen wat er werkelijk speelt

Dat is steeds meer de kern geworden van hoe ik vanuit De Leiderschaps Keuken werk en samenwerk met partners en collega’s.

De focus ligt daarbij niet in de eerste plaats op modellen, technieken of het aanleren van nieuwe vaardigheden, maar op de ontmoeting en op wat daarin zichtbaar wordt. Wat gebeurt er tussen mensen, wat gebeurt er met jou in contact met de ander en wat laat je daarin juist wel of niet zien?

Door daar te vertragen, te luisteren en soms ook te spiegelen wat er in het moment gebeurt, ontstaat ruimte om beter te begrijpen waar het werkelijk over gaat. Modellen of vaardigheden kunnen vervolgens zeker helpen, maar pas wanneer ze aansluiten bij wat er daadwerkelijk nodig is.

Dat doen we in een individueel gesprek, binnen een team en soms letterlijk terwijl een MT of team aan het werk is. Juist in die ontmoeting worden patronen vaak zichtbaar die in het praten óver een situatie gemakkelijk buiten beeld blijven.

Vanuit die helderheid kun je veel gerichter bepalen wat je wilt veranderen, anders wilt doen of juist wilt laten.

Eerst helder krijgen wat er werkelijk speelt, dan bewust kiezen wat je ermee doet.

Merk je dat het in jezelf, je team of organisatie niet loopt zoals je wilt en krijg je niet goed scherp waar dat door komt? Dan is het misschien juist niet nodig om nóg harder te zoeken naar een oplossing, maar om eerst beter te kijken naar wat er werkelijk speelt.

Bij De Leiderschaps Keuken doen we dat niet vanaf de zijlijn. We stappen de ontmoeting in, vertragen waar je normaal misschien doorgaat en maken samen zichtbaar wat er gebeurt, welke patronen we daarin terugkomen en welk aandeel je daar zelf in hebt. Niet met als doel om overal iets van te maken of alles te moeten veranderen, maar om helderheid te creëren van waaruit je bewuster kunt kiezen.

Dus voordat je een training organiseert, een nieuwe afspraak maakt of besluit dat jijzelf iets moet veranderen, stel jezelf eerst eens de vraag: weet ik eigenlijk al waar dit werkelijk over gaat?

En als het antwoord daarop niet zo eenvoudig is, dan is dat misschien precies het moment om eens contact te zoeken.

Sebastiaan Meijer

De Leiderschaps Keuken